情境
業務接了一張每月 10,000 件的訂單，跑去問生產主管：「產能夠嗎？」主管看了一眼機台銘牌：「設備每小時 150 件，一個月 720 小時，能做 108,000 件，沒問題。」
訂單接了，第一個月只交出 6,200 件。客戶炸了。
問題：主管用的是理論產能，不是實際產能。
三種產能的定義
理論產能（Theoretical Capacity）
設備設計的最大產出，假設 24/7 不停、沒有任何損失。
用途：購買設備時的規格參考，不是生產承諾依據。
實際可用產能（Practical Capacity）
扣除計畫停機（PM、換線、節假日）後的理論產能。
通常是理論產能的 75-85%。
展示產能（Demonstrated Capacity）
過去實際生產數據的平均。最可靠的產能規劃依據。
只有 Demonstrated Capacity 能用來承諾客戶交期。
找到消失的產能
某機台理論產能 100 件/小時，實際只做到 72 件/小時。那 28% 去哪了？
分析架構（對應 OEE 三要素）：
| 損失類型 | 例子 | 損失比例 |
|---|---|---|
| 可用率損失 | 故障停機、等備料 | 8% |
| 性能損失 | 速度不到額定、小停機 | 12% |
| 品質損失 | 不良品報廢、重工 | 8% |
| 合計損失 | 28% |
OEE = 0.92 × 0.88 × 0.92 = 74.5%（約等於 100 - 28% = 72%）
找到每個損失的原因，才能知道哪些可以改善。
產能規劃的計算步驟
- 確認 Demonstrated Capacity（過去 3-6 個月平均實際產出）
- 加上可預期的改善（例如：正在進行的 OEE 改善計畫預計提升 5%）
- 設定產能緩衝（通常留 10-15% 緩衝應對波動）
- 可承諾產能 = Demonstrated Capacity × （1 + 預期改善）× （1 - 緩衝）
瓶頸識別
多工序產線的產能由瓶頸站決定。
找瓶頸的方法：
- 觀察哪個站前有庫存堆積
- 哪個站的 Cycle Time 最接近或超過 Takt Time
- 哪個站的 OEE 最低
只有改善瓶頸，整條產線的產能才會真正提升。改善非瓶頸只是讓瓶頸前的 WIP 增加。
金句
「用理論產能接訂單，是用理想承諾客戶。Demonstrated Capacity 才是你真正的籌碼——那是你的工廠在真實世界裡實際交付過的數字，沒有虛榮，只有事實。」