那天跟客戶開會，聽到「交不出貨」，我差點從椅子上跳起來
還記得有一次，我們跟一個大客戶開會，對方高層直接對著我們老闆說：「你們下個月的晶片，按照合約量，我這邊預估會少三成！」老闆臉色一沉，轉頭看我。我當時心裡涼了一半，明明我算的產能是夠的啊！開完會回到辦公室，我立刻把所有資料攤開，重新計算了一遍又一遍。結果發現，我們一直都把「理論產能」當成「實際產能」在跟客戶打包票。慘了，這下要怎麼跟老闆解釋？
問題出在哪？為什麼你算出夠，客戶卻說不夠？
說穿了，很多時候我們工程師，尤其是剛進來的，很容易把產能想得很簡單。以為一台機台每小時能跑 100 片，一天跑 24 小時，那一天就是 2400 片，一個月就是 72000 片。這就是所謂的「理論產能」。它假設所有條件都完美，機台從不當機，良率 100%，換料時間是零，人力無限支援。聽起來很美好，對吧？
但現實是骨感的。機台要保養、要換料、會當機、會跑不良品，產線會堵塞，甚至還有午餐時間、交接班等等。這些都會吃掉你的時間，影響你的產出。這時候，我們就要談到「有效產能」跟「實際產能」了。
所以重點是：理論產能是夢想，有效產能是目標，實際產能才是現實。
實際上，我們怎麼算才不會被客戶打槍？
坦白講，要讓你的產能預估值更貼近現實，你需要考慮進去這些「非理想」因素。
- 理論產能（Theoretical Capacity）：
* 假設：你的機台每小時能處理 100 片晶圓。
* 計算：100 片/小時 x 24 小時/天 x 30 天/月 = 72,000 片/月。
這數字你跟老闆講，他會笑開懷，但你絕對交不出貨。
- 有效產能（Effective Capacity）：
* 假設：機台每月規劃保養 24 小時，換料及排程約損失 48 小時。
* 每月可用時間：(24 小時/天 x 30 天/月) - 24 小時 (PM) - 48 小時 (換料/排程) = 720 - 72 = 648 小時。
* 計算：100 片/小時 x 648 小時/月 = 64,800 片/月。
這個數字就比較接近目標了，但還不夠。
- 實際產能（Actual Capacity）：
* 非規劃停機：機台無預警當機、程式錯誤、人力短缺、品質異常停機等等。假設每個月平均損失 32 小時。
* 機台稼動率 (Utilization)：(648 小時 - 32 小時) / 648 小時 ≈ 95.06%。
* 良率 (Yield)：假設你的製程良率平均在 98.5% (DPMO 約 15000)。
* 計算：64,800 片/月 (有效產能) x 95.06% (稼動率) x 98.5% (良率) ≈ 60,600 片/月。
換句話說：理論產能只是帳面數字，有效產能是扣掉「預期」會發生的損失，實際產能則是再扣掉「非預期」的損失和良率的結果。 客戶只看你最終能交出多少合格品。
最常見的坑：只看平均值，沒考慮變異性
我剛開始也會踩到這個坑。覺得只要把平均良率、平均稼動率套進去就好。但說實話，現實是很殘酷的。
還記得那次跟客戶開會前，我就是只套了過去三個月的平均稼動率 97% 和平均良率 99%。結果呢？上個月突然有幾台關鍵機台連續壞了快一個禮拜，稼動率直接掉到 85%。然後，一批新材料上線，導致良率從 99% 變成 95%（CPK 掉到 1.08，DPMO 衝到 62100），但因為是新材料，產能排程又不敢停。兩者一疊加，產出直接爆炸。這就是為什麼客戶會說交不出貨。
所以，你不能只看平均值，還要考慮製程的「變異性」。如果你的產線很容易受影響，那你的預估值就要再保守一點，多留一些 Buffer。
今天能做的一件事
回去看看你產線的歷史數據，計算「實際稼動率」和「實際良率」，用它來修正你的產能預估。別再用理論值去跟老闆和客戶談判了！
文章分類：精實生產