那天，主任為了「年度提案數」跟隔壁廠吵起來
阿娘喂，你還記得上次那批晶圓嗎？那時候機台參數不知道被誰動到，導致後面三批貨的 CPK 從原本的 1.35 直接掉到 1.08，DPMO 瞬間飆到 6210。整個 Fab 雞飛狗跳，主任的臉綠得跟鬼一樣。你知道主任怎麼罵嗎？他不是罵我們沒做好，他罵的是：「上次那個誰誰誰，不是有寫改善提案說要加強參數變更流程嗎？怎麼還會出這種包？」
我當下心裡想：「主任啊，提案是提案，有沒有執行是另一回事啊！」這就是我們廠提案制度的日常。大家為了年度 KPI，拼命寫提案，寫完就丟著。然後等到出包，主管才開始翻舊帳。這樣搞，誰還想提？說穿了，現在的提案制度根本就是「交差了事」制度，而不是真的「改善」制度。
問題出在哪？「有用」跟「有獎」根本沒連起來
你知道嗎？很多時候，我們工程師想到的改善，都是那種「喔，這個做起來應該可以省 5% 工時」、「那個改一下，良率應該可以從 98.5% 提升到 98.8%」這種。這些都是小確幸，對吧？但現行的提案制度，常常把這些「有用的」跟「有獎的」脫鉤。
舉個例，你提出一個能讓機台清潔時間從 30 分鐘縮短到 25 分鐘的提案，一年下來省了多少工時？絕對比你想像的多。但這種提案，可能在評分系統裡，分數遠不如那種「開發一個全新 AI 演算法預測機台故障」的提案。後者聽起來很厲害，但落地可能要三年五年。所以重點是，你的提案制度有沒有讓那些「小但實用」的點子，也能得到足夠的肯定？
換句話說，當員工發現，提出一個真正能解決問題的提案，跟寫一篇「看起來很厲害但沒屁用」的提案，得到的回報差不多時，誰會想花心思去想那些真正能讓產線變好的點子？坦白講，就是把提案的「價值」跟「被認可」這兩件事，切得太開了。
實際上怎麼做？把「效益分級」跟「獎勵分級」對應起來
說實話，要讓大家持續提案，你必須讓他們看到實質的回報。我的建議是，把提案的「效益」跟「獎勵」做更細緻的對應。
- 效益分級明確化： 提案不要只有「有提案」跟「沒提案」。應該要分成：
* Level 2（小改善）： 效益在 0.5% 到 3% 之間，例如提高 CPK 0.05，或減少某個報廢項目 0.2%。一年總效益可能在 5 萬到 50 萬元之間。
* Level 3（中改善）： 效益在 3% 到 10% 之間，例如將某個製程的 DPMO 從 3000 降到 1500，或減少某個製程 10% 的電力消耗。一年總效益可能在 50 萬到 300 萬元之間。
* Level 4（大改善）： 效益超過 10%，這種通常是跨部門的大專案。
- 獎勵分級直接掛鉤： 每一個 Level 都應該有對應的獎勵。
* Level 2：實質獎金 5,000-10,000 元，部門公開表揚，年度績效加分。
* Level 3：實質獎金 20,000-50,000 元，全廠公開表揚，年度績效大幅加分，甚至有晉升機會。
* Level 4：獎金數十萬到百萬，升遷機會直接給，甚至可以提名公司級的創新獎。
你看，當一個工程師知道，他隨手寫的一個小點子，只要被評估為 Level 1，就能拿到 1,000 塊，他是不是更有動力去寫？而不是等到一年底，才為了那幾百塊的「提案獎金」硬擠出幾個提案。
最常見的坑：流程複雜度比提案效益還高
我最常看到的問題是，提案的流程搞得比提案本身還複雜。寫個提案，要填 A 表 B 表 C 表，跑流程要經手課長、副理、經理、主任，每個環節都要開會報告。等到一個提案真的被核可，可能都已經過了兩個月，熱情都被磨光了。
之前我們課有個新來的，看他很認真，想把一個機台的異常報警頻率從一天 20 次降低到 5 次，預計可以減少 5% 的工時。結果為了跑流程，他花了快一個月才把提案送出去。最後提案被審核下來，說效益不夠顯著，讓他改。然後他就放棄了，說：「算了啦，寫這種東西比我修機台還累。」
所以重點是，你的提案制度有沒有設計成「越小、越簡單的提案，流程越簡單」？Level 1 的提案，課長核可就過；Level 2 的提案，經理核可就好。別讓繁瑣的流程，把大家的創意和熱情都給殺死了。
今天能做的一件事
回去跟你主管建議，把提案獎金跟效益分級直接掛鉤。