那天 CPK 報告出來，全場沉默了三秒
還記得好幾年前，我們機台突然冒出一堆奇怪的 defect，產出率一路往下掉。廠長氣到在 meeting 上直接把報告甩出來，指著那 CPK 1.08 的數字問：「你們維修到底在搞什麼？每天都在保養，怎麼會搞成這樣？」當時大家都傻眼，因為報表上寫著，所有設備的預防保養（PM）都按時做了啊，而且工時也都有達標。結果就是，整個 team 被釘到爆，還得花好幾週追根究底。
你說奇怪不奇怪？明明保養都有做，怎麼結果會這麼慘？
問題出在哪
說穿了，很多時候我們設計設備保養的 KPI，都只看「做了什麼」，而不是「做得好不好」。你把 PM checklist 上面 100 點全部勾完，工時也填好填滿，主管一看報表，哇，PM 達成率 100%！漂亮！但實際上呢？機台該掛的還是掛，該漂移的還是漂移。這就很像你每天都去健身房打卡，但每次都只在跑步機上玩手機，然後抱怨自己身材沒變一樣。
坦白講，如果你的 KPI 只是「PM 達成率」或「PM 工時」，那根本是在鼓勵大家做表面功夫。你當然可以把所有項目都打勾，但有沒有真的把該清的清乾淨？該換的換掉？儀器有沒有確實校正？這些才真正影響機台表現啊。
實際上怎麼做
所以，重點是什麼？你要把 KPI 從「投入」轉向「產出」，或者至少，讓投入跟產出掛鉤。
- PM 後機台穩定度：這是最直接的。PM 完之後，機台的關鍵參數（Key Process Parameter, KPP）在接下來的一段時間內，變化是不是在允許範圍內？例如，你可以看 PM 後的 OOC（Out of Control）事件發生率。如果 PM 完之後，隔兩天機台就 OOC 了，那這 PM 肯定有問題。我們之前導入一個指標，要求 PM 後 7 天內，該機台的 OOC 發生率必須 < 0.1。
- Defect 趨勢：這是最能反映問題的。PM 之後的產品缺陷率 DPMO 是不是有明顯改善？或者至少，沒有惡化？如果你的 DPMO 一直在 6210 這種高點徘徊，就算 PM 達成率 100% 也沒用。你必須把 PM 跟某些特定 defect type 綁定。
- MTBF/MTTR 改善：PM 的目標不就是減少機台無預警停機時間，並縮短維修時間嗎？如果你的 MTBF（平均故障間隔時間）沒有隨著 PM 次數增加而拉長，反而越來越短，那你的 PM 根本沒效。反之，如果 MTTR（平均修復時間）因為 PM 執行得當而下降，這也是一個好訊號。
換句話說，你得讓 PM 的「品質」變成一個可衡量的指標。
最常見的坑
我們以前最常踩的坑，就是把所有機台的 PM KPI 都「一視同仁」。比如說，新舊機台、關鍵機台與非關鍵機台，全都用一樣的標準。結果就是，那些老舊的、容易出問題的關鍵機台，雖然 PM 都有做，但效果就是不好。
說實話，有些機台就是貴族命，有些就是勞碌命。對於貴族機台，你可能得更嚴格地看 PM 後的 KPP 穩定度；對於勞碌機台，也許你更需要關注它能撐多久才掛點（MTBF）。如果你把所有雞蛋都放在同一個籃子裡，那當籃子翻了，你就什麼都沒有了。客製化你的 KPI，會讓你少走很多冤枉路。
今天能做的一件事
挑一個最會出包的機台，開始追蹤它 PM 後的 KPP 穩定度。